Бюджетирование как один из инструментов реализации инновационных стратегий банков

Трансформация организационно-управленческих структур коммерческих банков, направленная на усиление их восприимчивости к инновационным тенденциям, может считаться лишь предпосылкой эффективного выполнения инновационных стратегий. Фактически механизм их воплощения формируется совокупностью методов и инструментов, которые вместе обеспечивают достижение стратегических инновационных целей кредитно-финансовых институтов.

Однако процесс реализации стратегии нельзя отождествлять только с рутинной работой, которая представляет содержание оперативного управления. Сущность этой стадии стратегического менеджмента не сводится лишь к выполнению роли пассивного средства воплощения намеченной стратегии в жизнь.

Вместе с тем, следует учитывать некорректность применения к инновационным проектам методов их реализации (планы, бюджеты, отчеты и тому подобное) абсолютно в такой же форме, как и в стратегии развития зрелого бизнеса. Неопределенность остается неотъемлемой частью инновационной деятельности, потому чрезмерной жесткости в определении сроков, объемов ресурсов, которые выделяются, достижении традиционных показателей не должно быть.

Выделение ресурсов на выполнение инновационных программ, которые составляют содержание инновационных стратегий, является завершающим и очень значимым этапом их формирования, поскольку от характера распределения, в первую очередь, финансовых ресурсов зависят реальные перспективы достижения определенных инновационных целей деятельности банка. Следовательно, одним из важнейших инструментов реализации инновационных стратегий необходимо признать бюджетирование, под которым, в данном случае, следует понимать технологию финансового планирования, контроля и анализа расходов банка на осуществление инновационной деятельности. С этой точки зрения, к целям бюджетирования можно отнести:

• содействие выполнению инновационных заданий;
• эффективное распределение финансовых ресурсов;
• самое полное использование возможностей;
• устранение выявленных недостатков;
• установление критериев отслеживания и оценки результатов.

По мнению П. Друкера, инновационная организация должна иметь два бюджеты: обычный, который, обычно, складывает 80-90% всех расходов компании, и специальный, инновационный, предназначенный для финансирования расходов будущего, перспективного развития. При этом ученый отмечал, что если в трудные для бизнеса времена обычный бюджет, как правило, корректируется в сторону уменьшения, то специальный бюджет должен оставаться стабильным, что диктуется самой логикой стратегического развития организации.

Последний тезис находит подтверждение в современной практике, свидетельством чему есть результаты ежегодных обзоров проблем инновационной деятельности, которые проводит Бостонская консалтинговая группа на основе опросов около трех тысяч топ-менеджеров компаний из всех регионов мира. Так, в 2008 году, расходы на инновации в отраслях, которые исследовались, даже продолжали, сравнивая с предыдущим годом, расти. Причем в сфере финансовых услуг 29% опрошенных (что равняется среднему значению) заявили, что инновационные инвестиции увеличиваются существенно (то есть более, чем на 10%), 31% — в незначительном объеме (до 10%), 35% — остаются неизменными и только, соответственно, 3 и 2 процента сообщили, что расходы сокращаются или сокращаются существенно.

Обобщенные результаты подтверждают установленную тенденцию: 61% компаний увеличивают инвестиции в инновации, 31% — оставляют их на предыдущем уровне и только 8% — сокращают.

Построение финансовой структуры предусматривает выделение бизнес-центров или центров финансовой ответственности. Под последними понимаются все структурные и функциональные подразделения, которые выполняют определенные виды необходимой для банка деятельности, наделяются необходимыми ресурсами, возглавляются конкретным лицом, которое принимает управленческие решения и несет за это ответственность. Поэтому эти центры способны влиять на доходы (но/или расходы), а, следовательно, и на эффективность собственной деятельности.

С этой точки зрения, подразделение организации инновационной деятельности, проектный офис, а также сформированные группы по разработке и внедрению инноваций (обобщая — центры инноваций) выступают в качестве центров расходов, которые не самоокупаются. Именно сфера основной деятельности банка осуществляет выделение ресурсов для создания нововведений. Будущие доходы от них («инновационная премия» в любой форме) или будут относиться на подразделения, которые будут использовать инновационные продукты и процессы, или, в случае ввода масштабных инновационных проектов (реинжиниринг, CRM, редизайн отделений и тому подобное), будут отображаться на улучшении финансовых результатов всего банка.